در سلسله مقالاتي كه از اين شماره به بعد تحت عنوان «راهنماي مديران به سمت بازاريابي و تبليغات» به چاپ مي‌رسند تصميم داريم اطلاعاتي در اختيار مديراني قرار دهيم كه آگاهي آنها از روابط بازاريابي در سطح بين‌المللي، مطلوب است اما مي‌توانند اين آگاهي را افزايش دهند. اين تحقيق، نتيجه ۳۰ سال تجربه و يادگيري آزمون و خطا با صدها متقاضي از هزاران متخصص بازاريابي و ميليون‌ها مشتري است كه بيش از نيم ميليارد دلار بر روي پروژه‌هاي مختلف سرمايه‌گذاري كرده‌اند تا به سود و نتايج مطلوبي دست پيدا كنند.

اين مسئله در بسياري از بخش‌ها و جنبه‌هاي علمي از جمله مصرف كننده، تجارت‌هاي BLB، حرفه‌اي، غيرانتفاعي، توليد، توزيع، خرده‌فروشي، برندهاي ملي، شروع فن‌اوري و تجارت‌هاي محلي نمود پيدا كرده است.

بازاريابي و تبليغات را مي‌توان در خلال كار به خوبي فراگرفت. اين مقالات و تجربيات، راهگشاي مناسبي براي بسياري از متقاضياني است كه به دنبال بهبود راهكارهاي خود هستند.

با دقت بيشتر بر اطلاعات هزينه محصول، سازندگان قادر به اتخاذ اقدامات متنوعي جهت بهبود سودمندي محصول مي‌‌‌باشند. اكنون سازمان به انجام تحليل‌‌‌هاي جامع فعاليت محور هزينه‌‌‌اي مي‌‌‌پردازند. آنها حيطه تحليل را با استفاده از كاهش ميزان سود ناخالص به مواردي نظير بازاريابي، فروش و مخارج اجرايي فراتر از هزينه‌‌‌هاي ساخت و كارخانه تعميم مي‌‌‌دهند. تحليل‌‌‌ها نشان مي‌‌‌دهد كه بسياري از نيازهاي منابع سازماني نه تنها از محصولات بلكه از كانال‌‌‌هاي تحويل، توزيع و مشتريان نيز ناشي مي‌‌‌شود.

با دنبال كردن هزينه‌‌‌هاي فعاليت به مشتريان و مضاف براين كانال‌‌‌هاي تحويل و توزيع، مديران فرصت‌‌‌هاي بيشتري براي رشد قابليت سودمندي سازمان‌‌‌هايشان خواهند داشت. اين فرصت‌‌‌ها شامل موارد زير است:

• حمايت از مشتريان فعلي بسيار سودآور

• قيمت گذاري مجدد خدمات گران، بر مبناي هزينه – خدمات

• تنزيل، چنانچه لازم باشد براي حصول تجارتي با هزينه خدمات پايين مشتريان

• مذاكره و ارتباط با مشتريان در مورد خدمات با هزينه پايين‌‌‌تر

• واگذاري مشتريان زيان ده دايمي به رقبا

• سعي در جذب مشتريان سودده از رقبا

اين اقدامات مديران را قادر به تجهيز مناسب (ABC) در جهت ارتقا سودآوري، به خصوص در صنايعي كه رقباي آنها دانش چنداني از روابط مشتريانشان ندارند.

مخارج فروش، بازاريابي، توزيع و اجرايي : ثابت، متغير يا «فوق متغير»؟

برخي افراد در رابطه با تخصيص هزينه‌‌‌هاي فروش، بازاريابي، توزيع و اجرايي (SMDA) به موارد هزينه‌‌‌اي نظير مشتريان يا كانال‌‌‌هاي بازاريابي به استدلال مي‌‌‌پردازند. ادعاي آنها اين است كه چنين هزينه‌‌‌هايي، هزينه‌‌‌هاي ثابت تلقي شده و بنابراين هر گونه واگذاري به مشتريان قراردادي و گمراه كننده است.
با وجود اين، بسياري از شركت‌‌‌ها هزينه‌‌‌هاي SMDA آنها به طور چشمگيري امروزه درصد بالاتري از فروش ۳۰ سال پيش محسوب مي‌‌‌شود. براي مثال، در نظر بگيريد كه اكنون هزينه‌‌‌هاي SMDA به طور مثال ۲۲ درصد فروش است. بيشتر مديران هنگام برون يابي هزينه سازمان‌‌‌هاي خودشان آن را پايين‌‌‌ترين هزينه ده ساله گذشته مثلاً ۲۰-۱۵ درصد فروش اظهار مي‌‌‌دارند. چنانچه آنها رشد جهاني اقتصاد را دنبال كرده باشند، به اين نتيجه مي‌‌‌رسند كه حجم واقعي فروش‌‌‌ها احتمالاً سه برابر شده است. اما اگر هزينه‌‌‌هاي SMDA به طور واقعي يك هزينه ثابت باشد و حجم فروش سه برابر شده باشد، هزينه‌‌‌هاي SMDA بايد تنها يك سوم درصد فروش يعني ۷-۵ درصد طي ۳۰ سال گذشته باشد. هزينه ثابت به معناي ثابت نگهداشتن هزينه SMDA به رغم افزايش يا كاهش حجم فروش مي‌‌‌باشد. چنانچه هزينه‌‌‌هاي SMDA صرفاً يك هزينه متغير باشد، متناسب با افزايش حجم فروش مي‌‌‌باشد و آنها آن را به عنوان درصد ثابتي از فروش يعني ۲۰-۱۵ درصد نگه مي‌‌‌دارند. با وجود اين، در بسياري از موارد هزينه‌‌‌هاي SMDA داراي درصد افزايشي فروش مي‌‌‌باشند. آنها هزينه‌‌‌هاي ثابت نيستند حتي هزينه‌‌‌هاي متغير نيز محسوب نمي‌‌‌شوند. آنها به معناي هزينه‌‌‌هاي فوق متغير، يعني هزينه‌‌‌هايي كه سريعتر از حجم فروش افزايش مي‌‌‌يابند هستند.
اگر مقوله هزينه به صورت ثابت تلقي شود، بايد به صورت ثابت (يعني مقدار مطلق) و مستقل از توليد و سطوح فروش باقي بماند. چنانچه مقدار مطلق هزينه حين افزايش حجم ثابت نباشد نمي‌‌‌توان آن را به صورت هزينه ثابت پنداشت. رويكرد تكميلي و پيشنهادي بررسي صنعت است. چنانچه يك هزينه ثابت باشد، هر شركت صنعتي بايد سطح هزينه مطلق يكساني داشته باشد. در مورد كوچكترين شركت، هزينه درصد بالايي از هزينه‌‌‌هاي كلي و بزرگترين شركت هزينه يك درصد بسيار كمي از هزينه‌‌‌هاي كلي را در برخواهد داشت. با وجود اين، چنانچه مقوله هزينه درصد يكساني از هزينه‌‌‌اي را نشان دهد، اين هزينه را مي‌‌‌توان به صورت متغير فرض كرد.
آزمون نهايي در مورد تعيين ثابت يا متغير بودن هزينه Rule of One مي‌‌‌باشد. آزمون «اسكپتيكس» هنگامي كه با نشانه‌‌‌اي از افزايش هزينه‌‌‌ها متناسب يا بيشتر از حجم فروش مواجه هستيم كاربرد دارد. نحوه تخصيص هزينه مديرعامل به كليه محصولات و مشتريان چگونه است؟ آيا يك مديرعامل به رغم حجم فروش و محصول كافي است؟ بدون شك، پاسخ اين اين است: بايد بپذيريم هرگونه تخصيص هزينه مديرعامل به محصولات منحصر به فرد يا مشتريان در واقع قراردادي است. اين هزينه نمونه بارزي از هزينه پايدار شركت است كه مورد نياز هر شركت جدا از فعاليت توليد و فروش آن مي‌‌‌باشد. مضاف بر اين هزينه‌‌‌هاي پايدار نبايد به واحدهاي فردي كه از منابع سازماني حمايت مي‌‌‌شود تخصيص يابد. اما بيشتر بخش‌‌‌ها، به غير از دفتر مديرعامل بيشتر از يك بخش از منابع را در اختيار دارند. اين بدان معناي در بر داشتن بيشتر از يك فروشنده، متصدي حسابداري، كارمند منابع انساني، بخش امنيتي، بازارياب، متخصص اقتصاد يا تحليل‌‌‌گر مالي مي‌‌‌باشد.آزمون Rule of One اظهار مي‌‌‌دارد چنانچه يك بخش يا مقوله منابع داراي يك بخش باشد نمي‌‌‌تواند اداره شود. اين امر لازمه پايه منطقي تخصيص هزينه محسوب مي‌‌‌شود.
از افرادي كه معتقدند هزينه‌‌‌هاي واحد سازماني كه داراي چند منبع هستند ثابت است و بنابراين به فعاليت‌‌‌ها يا موارد هزينه‌‌‌اي آنها اعتباري تخصيص نمي‌‌‌يابد سوال مي‌‌‌شود كه : «ما با ثابت بودن هزينه موافق هستيم، اما چرا آن بخش تنها با يك پرسنل كار نمي‌‌‌كند؟» علاوه بر اين، بهتر است كه يك هزينه ثابت پايين داشته باشيم. جواب اين است: هميشه كارهاي زيادي براي يك نفر وجود دارد كه بتواند آن را انجام دهد.
درك ماهيت نياز به كار با بخش‌‌‌هايي با ۵ ، ۷ يا ۱۳ پرسنل منجر به انجام فعاليت‌ها از سوي منابعي كه پايه‌‌اي براي تخصيص هزينه‌‌هاي منابع به بخش‌‌هايي مي‌‌شود كه موجب ايجاد نياز آن كار شده‌‌اند. بنابراين يك تحليل ABC نبايد به معناي تخصيص هزينه به يك واحد منفرد منبع تلقي شود. اما هنگامي كه يك بخش داراي چندين واحد منابع (چندين نفر، چندين قطعه تجهيزات) مي‌‌‌باشد، تحليل واضح موجب آشكار شدن ماهيت فعاليت‌‌‌ها و تاثيرات هزينه‌‌‌اي كه موجب ايجاد نيازهاي كاري از سوي اين بخش و پايه اختصاص هزينه به آن مي‌‌‌شود خواهد شد.
اگرچه هزينه‌‌‌هاي SMDA نه به صورت ثابت و نه احتمالا موضوع آزمون Rule of One محسوب مي‌‌‌شود، اما اكنون مي‌‌‌توانيم نحوه اختصاص اين هزينه‌‌‌ها را كه موجب نمايان ساختن فرصت‌‌‌هاي چشمگير جهت ارتقا سودمندي خواهد شد را نشان دهيم.
سازندگان آمريكايي كالاهاي مصرفي، هزينه‌‌‌هاي نگهداري آنها در انبار را مورد تحليل قرار دادند. اين مبلغ برابر ۲٫۸ ميليون دلار در يك فعاليت بود. با احتساب حجم فعاليت يك سال حدود ۷۰ ميليون مورد، ميانگين هزينه نظارت به رقمي حدود ۰٫۰۴ دلار مي‌‌‌رسد. يك تحليل دقيق‌‌‌تر بيانگر اين است كه از شش بسته مختلف براي مشتريان استفاده شده است، دو مورد از آنها يعني هزينه كل حمل بار (۶۳%) و طبقه‌‌‌بندي و نگهداري (۳۴%) است كه بيانگر ۹۷% از سفارشات است. اين تحليل نشان داد كه ۶۰۰٫۰۰۰ دلار از هزينه‌‌‌ها به حمل بار و ۲ ميليون دلار به طبقه بندي و نگهداري اختصاص يافته است. بنابراين، ميزان هزينه محرك براي اين دو بسته به ترتيب ۰٫۰۱۵ و ۰٫۰۸۰ دلار مي‌‌‌باشد. با وجود اين، اين شركت قيمت‌‌‌هاي خود براي همه مشتريان بر مبناي هزينه ميانگين ۰٫۰۴۰ دلار براي هر مورد در نظر گرفت. يكي از بزرگترين خرده فروش‌‌‌ها درخواست نموده است كه ۶۰ درصد از محرك‌‌‌هاي آن براي دسته طبقه بندي و نگهداري به كار رفته و تنها ۴۰ درصد براي دسته حمل بار كامل استاندارد استفاده مي‌‌‌شود. سازندگان اكنون مي‌‌‌توانند مشاهده كنند كه اين هزينه براي نگهداري مشتريان مهم به طور ميانگين برابر با ۰٫۰۵۴ دلار در هر مورد است و هزينه افزوده به اين خدمات كمتر از ۶۰ درصد از محموله‌‌‌هاي اين مشتري محسوب مي‌‌‌شود.
كانتال شركتي بود كه به سوي مشتري مداري حركت كرد و داده‌‌‌هاي خود را با آنان به اشتراك گذاشت و اين امر حاكي از اين است كه تمايل به ادامه گزينه طبقه بندي و نگهداري وجود دارد، اما قيمت‌ گذاري آن بايد تابعي از نوع تحويل مورد تقاضا باشد. مشتري اقدام به بررسي فعاليتها و يافته‌‌‌هاي خود نموده و بر خلاف انتظار هزينه نظارت تحويل‌‌‌ها با گزينه طبقه‌‌‌بندي و نگهداري در نتيجه بيشتر بودن از ميانگين نظارت ويژه و شكست بالاتر مي‌‌‌باشد. مشتري به صورت ۱۰۰ درصد محموله‌‌‌هاي حمل شده متمايل و تحليل ABC را قادر مي‌‌‌سازد همانند عملكرد شركت كانتال براي راه حل فاتحانه كه هم شركت و هم مشتري قادر به پس انداز هزينه باشند عمل كند.
عملكرد شركت آمريكايي كانتال با يك موقعيت قابل مقايسه با مشتريان و مشتريان مهم مواجه شد. تحليل ABC كانتال به طور استثنايي هزينه‌‌‌هاي بالايي از نگهداري GEAD را نشان داد. سفارش يك مشتري نرمال هزينه‌‌‌اي برابر با ۱۵۰ دلار در بر دارد اما سفارشات مربوط به GEAD به علت تغييرات بسيار، طراحي مجدد و تسريع هزينه‌‌‌هاي فراتر از ۶۰۰ دلار خواهد داشت. نماينده كانتال با يك وضع دشوار مواجه بود. چگونه يك شركت تابعه كوچك وابسته به يك شركت خارجي مي‌‌‌توانست به يك شركت چند مليتي خبره و بزرگ وارد مذاكره شود؟ اين نماينده يك سياست كتاب باز را براي نمايان سازي هزينه‌‌‌هاي بالاي نگهداري GEAD اتخاذ و پيشنهاد كرد كه كليه هزينه‌‌‌هاي GEAD نه تنها يك هزينه براي كانتال بود بلكه احتمالا هزينه‌‌‌اي براي GEAD نيز است. مديران GEAD مطالعات داخلي خود را انجام و سفته بازي نماينده را به اثبات رساندند: تغييرات آنها پيامدهاي ناكارآمدي‌‌‌هاي داخلي بود كه پيش از اين مورد شناسايي قرار نگرفته بود. طولي نكشيد كه كانتال بزرگترين قرارداد در طول تاريخ شركت را با GEAD امضا كرد كه متشكل از دو اصل ABM بود : يك سفارش كوچك و يك هزينه مازاد براي هر تغيير صورت گرفته براي يك سفارش موجود.
اين نمونه‌‌‌ها نشان دهنده فرصت‌‌‌هاي مقتدر مربوط به روابط تغيير مشتري با مباحث مبتني بر واقعيت است. هزينه فعاليت محور مديران را قادر به شناسايي ويژگي‌‌‌هايي كه موجب مي‌‌‌شود برخي مشتريان متحمل هزينه بيشتر يا كمتري براي نگهداري شوند مي‌‌‌نمايد. كانتال اين افراط‌‌‌ها را به عنوان سود و زيان پنهان ذكر مي‌‌‌كند. اين سودها و زيان‌‌‌ها پنهان هستند زيرا هيچ تلاشي براي هزينه‌‌‌هاي اختصاص بازاريابي، فروش، فني و اجرايي به مشتريان منحصر به فرد يا ساير انتقال‌‌‌هاي قراردادي صورت نمي‌‌‌گيرد و از دلار به جاي محرك‌‌‌هاي هزينه واقعي استفاده مي‌‌‌كند.
عموماً كليه شركت‌‌‌ها بر نمايش برخي يا همه ويژگي‌‌‌هاي بالاي نگهداري اذعان دارند. گاهي شركت‌‌‌ها از مشتريان با هزينه پايين نگهداري استقبال مي‌‌‌كنند.
با تقاضاي قيمت‌‌‌هاي پايين، سودهاي خالص پايين خواهد بود اما كار با تهيه كنندگان آن موجب هزينه نگهداري پايين نيز خواهد شد. مشتريان با هزينه نگهداري بالا، در ستون سمت چپ نشان داده شده و مي‌‌‌توانند سودده باشند چنانچه سود خالص كسب شده از فروش اين مشتريان بيش از جبران شركت در مورد هزينه كل منابع اختصاص داده شده به آنها باشد. شايد سيستم ABC يك شركت را به ارايه خدمات ارزان قيمت به مشترياني از قبيل وال مارت قادر سازد. اين زيركي هميشه براي هر دو طرف سود آور بوده است. يك الگوي ABC مشتري محور به شركت توانايي جديدي براي ارايه خدمات متفاوت به مشتريان بر مبناي نيازهاي فردي و ترجيحات آنها به منظور ارايه متفاوت و هزينه پايين مي‌‌‌دهد. افزون بر آن، شركتها در پي قيمت‌‌‌هاي از پيش تعيين شده هستند كه در آن هزينه به مشتري نه تنها براساس حجم و تنوع محصول خريداري شده بلكه براساس هزينه نگهداري محاسبه شده توسط الگوي هزينه فعاليت محور شركت باشد.
بيشترين چالش مشتريان در پايين‌‌‌ترين سمت گوشه راست دياگرام يعني سود ناخلص پايين و هزينه نگهداري بالا مشاهده مي‌‌‌شود. همانگونه كه قبلاً نيز ذكر شد، كانتال و ساير شركت‌‌‌ها مي‌‌‌توانند صورت فعاليت‌‌‌ها را در سود ناخالص و محاسبات هزينه نگهداري ABC براي تغيير روابط با چنين مشترياني به كار برند. در اين راستا، نخستين اقدام بايد بهبود عملكرد فرآيندهاي حياتي آنها به عنوان مثال كاهش هزينه فعاليت‌‌‌هاي مربوط به نگهداري مشتريان باشد. همچنين صورت فعاليت‌‌‌ها نشان مي‌‌‌دهد كه هزينه نگهداري معلول الگوهاي سفارش مشتمل بر غيرقابل پيش بيني بودن، تغييرات، فراواني بيش از حد، تقاضاي زياد پرسنل فروش و فني مي‌‌‌باشد. اين شركت مي‌‌‌تواند اين اطلاعات را با مشتري به اشتراك گذاشته و هزينه‌‌‌هاي مرتبط با اين فعاليتها را نشان داده و مشتري را به كار با شركت همراه با هزينه كمتر تشويق كند و اين به معناي كاهش تعداد فعاليتهاي تقاضاشده از سوي مشتري است.
در عوض، چنانچه مشتري نتواند يا نخواهد به سوي الگوهاي تحويل و خريد با هزينه‌‌‌هاي عملياتي پايين حركت كند، شركت مي‌‌‌تواند سود سهام را به عنوان مثال با تغيير آرايش قيمت‌‌‌ها افزايش دهد. كاهش تخفيف‌‌‌ها و قيمت گذاري براي خدمات ويژه از اين دسته محسوب مي‌‌‌شود. تحقيق «مك كينزي» نشان مي‌‌‌دهد كه مديران اغلب از قيمت خالص واقعي كه از مشتريان دريافت مي‌‌‌كنند بي‌‌‌خبر هستند.
مديران اغلب سوال مي‌‌‌كنند : «آيا ما مي‌‌‌توانيم از راهبرد ABM هنگامي كه شركت فقط در تلاش براي مديريت اطلاعات سودآوري مشتريان است استفاده كند؟» چگونه ما مي‌‌‌توانيم قيمت گذاري و روابط را هنگامي كه سايرين با همان بينش تحليلي وجود ندارند تغيير پيكره دهيم؟» پاسخ اين است، بي شك هنگامي كه ما حتي دچار يك اقتصاد خشن از سوي مشتريان سودآور يا رقبا هستيم، داراي فرصت‌‌‌هاي بي‌‌‌شماري براي بهبود سودآوري مي‌‌‌باشيم. ما اين امر را در اين فصل نشان داديم كه تعداد زيادي از مديران اجرايي توانستند از طريق ابتكار در قيمت گذاري، فن‌‌‌آوري، سفارش و توزيع، مشتريان غيرسودده را به مشتريان سودده تغيير دهند.
يك شركت با يك سيستم ABC مرحله سه مي‌‌‌تواند اين كار را با هدف قرار دادن تخفيف‌‌‌ها و خدمات ارزش افزوده مبتني بر هزينه واقعي خدمات انجام دهد. اين اقدامات بايد موجب ايجاد مزاياي رقابتي چشمگير به ويژه در مورد رقباي آنها براي تعقيب سيگنالهاي سيستم‌‌‌هاي هزينه مرحله دو آنها باشد كه آنها را در مورد اقدامات هدف انجام شده توسط شركت‌‌‌هاي مطلع آسيب پذير نمايد.