با وجود تعاريف زياد درباره بهره‌وري، به منظور اجرايي کردن آن مي‌بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به کار برد و ازطريق مشارکت کليه کارکنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يک سيستم بهره‌وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و… است.

راهکارهاي افزايش بهره‌وري مستلزم شناخت کافي وضعيت موجود و فرهنگ کاري شرکتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ کاري شرکتها و وضعيت موجود آنها مي‌توان گفت راهکارهاي افزايش بهره‌وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهکارهاي افزايش بهره‌وري مي‌توان به کاهش ضايعات، ايجاد تعهد در کارکنان، توجه به کارکنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه درکارکنان، توجه به تغييرات و… اشاره کرد.

درجه تاثير هر يک از اين راهکارها در افزايش بهره‌وري به وضعيت موجود شرکت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريک از اين موارد بستگي دارد، کـه مي‌بايست به شکل ماهرانه‌اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود.

به عنوان مثال، در سازماني ممکن است کاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به کارکنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت کافي از وضعيت موجود شرکتها و بي توجهي به اولويتها مي‌تواند اثرات معکوسي در ميزان بهره‌وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره‌وري برروي شناخت کافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهکارها تاکيد مي‌شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره‌وري مي‌بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره‌هاي معيني اندازه گيري کرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره‌وري مي‌توان مشخص ساخت که تلاشهاي بهره‌وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره‌وري نيز مي‌بايست براساس يک سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيرد، درغير اين صورت نمي‌توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يکي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره‌وري مشخص کردن صحيح طول دوره ارزيابي است که به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره‌وري مي‌توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده کرد.

سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه‌هاي اخير حاکي از آن است که کشورمان درحال گذر از يک اقتصاد نيمه صنعتي به يک اقتصاد صنعتي است.

توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي‌تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت کند. از اين رو به آشنايي شرکتها با مفاهيم بهره‌وري و راهکارهاي افزايش آن تاکيد مي‌شود. بنابراين، مي‌توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امکانات توليد بستگي دارد.

از اين رو بهره‌وري و افزايش مستمر آن در شرکتها از جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي‌شود که براي رشد و توسعه صنايع مي‌بايست به بهره‌وري و افزايش مستمرآن در شرکتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شرکتها نشان مي‌دهد که توجه به بهره‌وري در شرکتهاي مختلف به شکلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي‌گيرد. البته باتوجه به شرايط شرکتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است که به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي‌بايست اقدام کرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره‌وري، به رويکردها و راهکارهاي مختلف افزايش بهره‌وري پرداخته شود.

رويکردها

قبل از پرداختن به رويکردهاي افزايش بهره‌وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينکه امروزه کمتر کسي است که واژه بهره‌وري را نشنيده و درباره آن نوشته‌هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره‌وري و رويکردهاي افزايش آن بپردازيم.

بهره‌وري    (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به کاررفته و در ادبيات فارسي به بهره‌وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف کاربردي بهره‌وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده که برخي از آنها به قرار زير است.

– استيگل در تعريف بهره‌وري مي‌گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

– ماندلا بهره‌وري را چنين تعريف کرده است:

بهره‌وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است که با يک نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه کار مي‌رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه کنيم، درواقع ميزان بهره‌وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم که جهت بررسي آن مي‌توانيم به شاخصهاي مهمي که در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شرکتهاي مهم و پيشرفته به کار رفته است اتکا کنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يک الگو (BENCHMARK) براي شرکت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حرکت کنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه که از سوي سازمان بين المللي کار (ILO) به کار رفته است بپردازيم:

بهره‌وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يک سيستم توليدي با داده‌هاي به کاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي کار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره‌وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي کردن آن، تعريف بهره‌وري مي‌بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با کارکناني مشوق براي اجراي بهره‌وري ايجاد کند و اگر مکانيسمي مناسب براي مشارکت کليه کارکنــــان تدوين و به کار گرفته شود مي‌توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره‌وري برداشته شده است.

ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره‌وري بين کارکنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يک ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري‌هاي موجود است. تجربه نشان داده است که سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره‌وري خود، روشهاي متفاوتي را به کار گرفته اند. بنابراين، به کارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره‌وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاکم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد.

از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت کاملي از وضعيت موجود شرکت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره‌وري کرد. البته بايد گفت اگر چه هرکشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره‌وري بپردازد، لکن بهره‌وري اکنون ديگر فقط يک مسئله ملي و داخلي نيست بلکه يک موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمان‌هايي به حيات خود ادامه خواهند داد که بهره ورتر توليد مي‌کنند.

ولي به طور کلي مي‌تـــوان گفت راههاي افزايش بهره‌وري در شرکتهاي مختلف متفاوت است که در زير به برخي از رويکردهاي آن مي‌پردازيم.

کاهش ضايعات

يکي از راههاي افزايش بهره‌وري کاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يکي از پديده‌هاي توليد انبوه است که کشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راه‌هايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. کاهش ضايعات يکي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است که از هزاران سال قبل بدون آنکه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به کار مي‌بستند.

به عنوان مثال انسان وقتي با کم آبي روبرو مي‌شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي‌کرد، زارعان اگر زمين کمتري براي کشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي‌دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حکايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا کاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت کاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است که بسياري از رسانه‌هاي کشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع کشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي‌کنند.

با کـــاهش ضايعات و درنتيجه کاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شرکت مي‌شود که بخشي از آن نيز به عنوان بهره‌وري به کارگران و کارکنــان پرداخته مي‌شود. درنتيجه آنها نيز مي‌توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات کمتر علاوه بر آنکه سطح زندگي کارگران را بهبود مي‌بخشد موجب شکوفايي اقتصاد مملکت نيز مي‌گردد.

اگر اين اصل را که براي کاهش ضايعات بايد برنامه‌اي مناسب و کارآمد داشته باشيم، قبول کنيم، تهيه يک برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي کاهش ضايعات مي‌گردد. کاهش ضايعات موجب کاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين کارکنان مي‌گردد که آنها را به همکاري هرچه بيشتر با يکديگر تشويق مي‌کند. حال که کاهش ضايعات را به عنوان يکي از راههـــاي افزايش بهره‌وري بررسي کرديم، مي‌پردازيم به چگونگي کاهش ضايعات در شرکتها.

کليه کارکنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشکل در گروههاي کاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده‌اي را در ارتبـــاط با کاهش ضايعات و افزايش بهره‌وري ارائه کنند. در اين رابطـــه مي‌توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشکيل گروههاي کوچک کاري، نظير گروههاي کنترل کيفــي، گروه کاهش ضايعات، گروه افزايش بهره‌وري و گروههاي حل مشکل که متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره کرد. در کارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد که تصميمات گروه به عمل منجر شود.

زيرا اين اعضاي گروه بوده اند که راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب کرده اند.

هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، کار با کارآيي بيشتري انجام مي‌شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل کرده اند. در کارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي‌برد و تک تک اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي‌برند. اينکه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي‌شنوند و مي‌پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي‌کند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي‌شود.

يکي ديگر از راههاي کاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.

هرگونه توسعه تکنولوژيک مستلزم افزايش مهارت کارکنان است که مي‌بايست به همراه ساير زمينه‌هاي موردنياز مربوط به تغييرات تکنولوژيک به مورداجرا درآيد. فناوري‌هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط کارکنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا کليه موارد فوق و ساير زمينه‌هاي مرتبط با آنها مي‌بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در کارکنان

يک کارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي‌تواند با انجام به موقع کارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره‌وري موثر باشد. لذا سعي کنيد کارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت کنيد.

مديران مي‌توانند با برآورده کردن نيازهاي اساسي کارکنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يک فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد کنند. تا زماني که نيازهاي روحي و رواني کارکنان برآورده نشود هرگز به طور کامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند کرد.

تنها متعهد ساختن کارکنان به سازمان کافي نيست بلکه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ کرد. يکي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در کارکنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملکرد برترشان انگيزه‌اي است در حفظ تعهد کارکنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان.

استفاده از محرکهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملکردهاي استثنايي و داراي بهره‌وري بالاي کارکنان از لحاظ حفظ تعهد کارکنان حائزاهميت است.

لازم به توضيح است که هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشکرم، دستتان درد نکندو… در مقابل انجام کارهاي ساده را دست کم نگيريد زيرا اين کارها سبب ايجاد تعهد در کارکنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره‌وري در آنها مي‌گردد.

توجه به کارکنان

تجربه نشان داده است که يک سازمان فقط با اتکا به کارکنان خود مي‌تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيک انديش همواره بر بهبود مستمر کيفيت کاري کارکنان خود توجه خاصي مي‌کنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، کاهش ضايعات و بهبود کيفيت محصول را به همراه دارد که نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره‌وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است که شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين کار شما آنها را به کسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي‌کند.

يکي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي کارکنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي‌شود:

اول آنکه آيا آنها توانايي لازم براي انجام کار را دارند؟

دوم اينکه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام کار را دارند؟ تنها کارمندي که هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي‌تواند بهره‌وري شرکت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينکه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير کارکنان شايسته تر مي‌شود، خود نيز احساس ناامني کرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد که همه اين موارد باعث فعاليت کمتر و کاهش بهره‌وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي‌شمارند و برعکس عـــده‌اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي‌دهند.

هر دو سبک مذکور اشتباه است. تغيير يا به کارگيري شيوه‌اي جديد زماني اثربخش خواهدبود که هر دو گروه به يک اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به کارکنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملکـــرد بهتر آنها شده و سبب مي‌شود که بهره‌وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يکي از سازنده ترين و ارضاکننده ترين کارهاي يک مدير است. که مي‌تواند به شکل ابزاري قوي در راه افزايش بهره‌وري به کارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور کامل موردبهره برداري کامل قرار نمي‌گيرند و گاهي اوقات کاملاً ناشناخته باقي مي‌مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره‌وري به کارگرفته نمي‌شوند که خود يک نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره‌وري محسوب مي‌شود. بنابراين، لازم است مديران سعي کنند توانمندي‌هايي را که به طورکامل مورداستفاده قرار نگرفته اند کشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره‌وري پيدا کنند.

انگيزه

مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي‌شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يک انگيزش قوي براي آنها باقي مي‌ماند. از اين رو، سعي کنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم کـــــردن کارکنان در موفقيتهاي سازمان و بهره‌وري حاصل از آن استفاده کنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي کارکنان تفهيم شود در بهـــــره‌وري کاري که انجام مي‌دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است که به آنها نشان داده شود به نحوي در مالکيت سازمان شريک هستند. و اين همان سهيم کردن کارگران در بهره‌وري حاصل از کارشان است که به نوبه خود موجب افزايش بهره‌وري مي‌گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم کردن کارگران در بهره‌وري کارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممکن است نتيجه عکس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره‌وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و کارگران تقسيم شود.

بهره‌وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد.

ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي که دريافت مي‌کنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه‌هاي جديد کار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افکار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممکن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب کاهش بهره‌وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي‌توانيد آنها را پيدا کنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي‌کنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشارکت نمي‌کنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي‌کنند، اگر پيغامها را به تأخير مي‌اندازند يا آنها را بلوکه مي‌کنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده‌هاي شما حمايت مي‌کنند ولي درعمل جلو آن را مي‌گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در کارکنان و رضايتمندي بيشتر آنها از کارشان، عملکردشان را ارزيابي کنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه‌هاي بهبود عملکـــــردشان در راستاي افزايش بهره‌وري راهنمايي کنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادکردن افراد، سعي کنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره‌وري مي‌گردد.

توجه به تغيير

تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره‌وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي‌توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي‌تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممکن است يادگيري تغيير، خود يک تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يکي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه کار و تفکر جديد و سازگار، تشکيل يک «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است که در آن شيوه تفکر تغيير – گرا براي همه افراد به يک عادت تبديل مي‌شود.

به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و کليه فرايندها و سيستم‌ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي‌گيرند.

اين نوع رويکرد، توسعه سازمان را تسهيل مي‌کند و اين اطمينان را به وجود مي‌آورد که در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي کامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت کسب و کار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ کنند. بي توجهي به يک روند درحال تغيير ممکن است بسيار پرهزينه باشد.

تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره‌وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي‌شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ کنند، چرا که در غير اين صورت بهره‌وري آنها کاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

اندازه گيري بهره‌وري

براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يک نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني که آن را مديريت مي‌کنندچگونه عمل مي‌کند. اندازه گيري بهره‌وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملکرد شرکت بوده و ضمن آنکه مشخص مي‌کند تلاشهاي بهره‌وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي‌دهد. اندازه گيري بهره‌وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان کمک مي‌کند که براساس يک سيستم صحيح و اصولي انجام گيرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري‌هاي پراکنده و غيرسيستماتيک نمي‌توان انتظار بهبود مستمر داشت.

براي اندازه گيري درست بهره‌وري بايد به نکات زير توجه کرد:

۱ – مديران و کارمندان بايد سيستم بهره‌وري را درک کرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

۲- اندازه گيري بهره‌وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي کسب و کار را دربربگيرد؛

۳ – نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص کند. مثلاً اينکه سود حاصل ناشي از بهره‌وري واقعي است يا تورم قيمتها؛

۴ – نتايج حاصل بايد نشانه‌هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.

درهر موردي مي‌توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره‌وري آن را اندازه گيري کرد.

هدف از اين اندازه گيري، مشخص کردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يک کالا يا ارائه خدمات است که با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي‌توان استفاده از منابع را بهينه و موثر کرد که درواقع همان افزايش بهره‌وري است. به طور کلي نتايج بهره‌وري را مي‌توان در سطح جزيي و کلي محاسبه کرد. درصورتي که نسبت ستاده را با يکي از عوامل توليد محاسبه کنيم، آن را بهره‌وري جزيي و اگر اين نسبت را براي کل عوامل توليد محاسبه کنيم، آنگــــاه بهره‌وري کلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره‌وري لازم است اين شاخصها براساس يک اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره‌هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند.

طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.

الف – سهولت دسترسي به اطلاعات؛

ب – ماهيت عمليات توليدي؛

ج – اهداف مديريت از ارزيابي بهره‌وري؛

د- تعداد شاخص‌هايي که بايد تعيين شوند.

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره‌وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:

۱ – ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره‌وري در مقاطع زماني مختلف؛

۲ – تعيين سيکل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شرکت؛

۳ – تدوين رويه‌هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره‌وري.

اندازه گيري شاخصهاي بهره‌وري جهت سنجش عملکرد شرکتها، مي‌تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طورکلي هر سازمان براي اجراي برنامه‌هاي بهره‌وري از اندازه گيري بهره‌وري شروع مي‌کند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يک مبنا که قبلاً توضيح آن داده شد ارزيابي کرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه‌هاي بهره‌وري را تنظيم مي‌کند که با اجـــراي آن برنامه‌ها معمولاً بهره‌وري بهبود مي‌يابد.

به منظور نهادينه کردن بهره‌وري و تبديل آن به يک فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه‌هاي کارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره‌وري

ادامه فعاليتهاي اقتصادي شرکتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه‌هاي هنگفت براي بهبود بهره‌وري اگر نه غيرممکن ولي مشکل بوده و همواره با بحران‌هايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره کاري‌ها و پايين بودن کيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود.

يکي از راه‌هاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره‌وري است. چرخه بهره‌وري فرايندي است که اندازه‌گيري و برنامه‌هاي بهره‌وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي‌شود. يک چرخه بهره‌وري شامل چهار مرحله زير است که به شکل يک سيکل بسته عمل مي‌کند.

اندازه گيري بهره‌وري؛

ارزيابي و تحليل شاخصها؛

برنامه ريزي بهره‌وري؛

بهبود بهره‌وري (انجام فعاليتهاي بهبود).

با اجراي صحيح چرخه بهره‌وري همواره مي‌توان وضع موجود شرکت را تحت کنترل قرار داده و درجهت بهبود آن کوشيد.

سنجش بهره‌وري از طريق ارزش افزوده

هرچه توليد بيشتر باشد، امکان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امکانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي‌شود. توليد بيشتر امکان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد کرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امکان پذير مي‌سازد. از اين رو، کشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه‌هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره‌وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شرکتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي‌دهد که اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي‌شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره‌وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است که افزايش بهره‌وري کل مي‌تواند به کاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره‌وري به مفهوم کاهش قيمت تمام شده، افزايش کيفيت و برآوردن بهتر خواسته‌هاي مشتري است. با ابزارکاهش قيمتها و افزايش کيفيت مي‌توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يک بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.

داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد کارکنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي‌شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفکر در سطح کل يک اقتصاد ملي، مي‌توان نتيجه گرفت که افزايش بهره‌وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، کاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا که با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري‌هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي‌شود. به عبارتي افزايش بهره‌وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي‌گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره‌وري از ديدگـــــاه کوهئي گوشي موسس مرکز بهره‌وري ژاپن بيندازيم. کوهئي گوشي موسس مرکز بهره‌وري ژاپن بر روي کارت تبريکـــــــي که براي دوستانش مي‌فرستد مي‌نويسد:

بهره‌وري هدفي است که ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص ۲۸۶) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است که واقعيت بهره‌وري را نشان مي‌دهد، زيرا در بهره‌وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيزات موردتوجه قرار مي‌گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي‌دهد که جديدترين تکنيک‌ها و يافته‌هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي‌شوند که فضاي کاري آنقدر مناسب باشد که کارکنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تکنيک ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره‌وري تلاش کنند.

درنتيجه روشن است که اولين گام در افزايش بهره‌وري جلب همکاري و حمايت کارگران از تلاش‌هايي است که به اين منظور انجام مي‌شود.

بنابراين، پيش ازآنکه شرکتها براي افزايش بهره‌وري خود بهترين شعار را انتخاب کنند، لازم است که کارگران ضمن آشنايي کامل با بهره‌وري از اين موضوع حمايت کنند، چرا کـــــه بهره‌وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

کارگران شرکتهاي ژاپني که برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي‌دارند که آنها اين نکته مهم را کشف کردند که مي‌توانند با مديريت همکاري کنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين کارگران و مديريت را کنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند که همکاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي‌توان ضمن همکاري با مديريت، منافع شرکت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

کوهئي گوشي که زماني مدير سازماندهي مرکز بهره‌وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نکرده است در سال ۱۹۸۰ گفت: ۲۵ سال پيش ما جنبش بهره‌وري را با اين عقيده که هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش کارکنان باشد آغاز کرديم، زيرا ما معتقديم که تنها بهره‌وري فيزيکي نمي‌تواند به اين هدف کمک کند مگر آنکه کارکنان با علاقه براي شرکت کار کنند و با اين احساس که کار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند.

در آن ايام ژاپن مايل بود که با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد.

اما به نظر ما که مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلکه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي‌گردد.

از اين رو چون تلاش‌هايي که در غرب به منظور افزايش بهره‌وري صورت گرفته صرفاً به جنبه‌هاي فني توجه کرده، ما با شناخت اين اشکال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت کارگران در محيط کاري استوار کرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره‌وري تنها ازجانب فني کافي نخواهدبود، چرا که ما به قلوب انسانها مي‌انديشيم. بنابراين، ما معتقديم که مشکل افزايش بهره‌وري را بايد در قالب يک نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره‌وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تکنيک‌هاي انسان گراي مديريتي مثل همکاري کارکنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي کوچک کاري، فعاليت گروههاي کنترل کيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره‌وري، يکي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است که ما با افتخار آن را به ساير کشورهاي جهان صادر کرده ايم.